Capa: Varejo no Sangue
fonte: www.revistanovarejo.com.br
NOVAREJO # 08 - Dez/Jan
Família é tudo, diz a máxima transmitida, há décadas, de geração para geração. No mundo do varejo brasileiro, a família também é tudo. Ou melhor, quase tudo – para ser mais preciso, 90%. Esse é, de acordo com a estimativa de especialistas, o número da participação de empresas familiares no mercado varejista do País. Ou seja: nove em cada dez empresas no setor surgiram e prosperaram pelo esforço de desbravadores unidos por laços de sangue, que encontraram no varejo um campo aberto para seu desenvolvimento profi ssional.
“No amadurecimento das economias, as indústrias não se preocuparam em montar um canal de distribuição próprio. Empreendedores, em família, decidiram explorar essa brecha e dedicar-se ao varejo, montando negócios em que a relação interpessoal era fundamental”, explica Eduardo Macedo,
sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza.
Começava aí a história de pioneirismo que moldou o mercado à maneira que hoje o conhecemos.
Do pequeno negócio à corporação gigante, as empresas familiares imprimiram sua marca no varejo, tornando-se referências sólidas para consumidores de todas as idades, cativados pela confi ança conquistada ao longo de anos de relacionamento.
“As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional
peculiar, com uma cultura empresarial muito forte”, analisa Domingos Ricca, sócio-diretor da DS
Consultoria Empresarial e Educacional. “Elas extraem uma força especial da história, da tradição, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigenteschave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. Há uma liderança explícita, que oferece agilidade nas decisões, e uma maior proximidade com colaboradores e com clientes.”
Claro, nem tudo são flores – e nem poderiam ser, quando o assunto é família. Alguém já viu alguma em
que não haja brigas? “Geralmente há problemas de relacionamento, pois todos se sentem donos – o grupo é escolhido pela genética, e não pelo grau de competência ou profissionalização”,
lembra Macedo. Isso desencadeia uma cadeia de reações, que vai do atrito entre gerações até a insegurança em relação à continuidade das políticas, passando por um potencial conservadorismo
que muitas vezes pode engessar o negócio.
“Quando a empresa familiar encontra-se sem concorrência, ela cresce apesar dessas dificuldades
de relacionamento, pois é soberana no mercado. Quando começa a entrar em uma área competitiva, porém, as chances de o negócio desandar aumentam. Aí a profissionalização passa a ser fundamental, para não comprometer a rentabilidade nem colocar a empresa em risco”, complementa.
Chegamos, então, à pauta do dia na maioria absoluta das empresas familiares. “Hoje, o mercado é exigente, competitivo, impiedoso. Uma empresa tocada por pessoas despreparadas é um gatilho aberto para problemas, assim como a falta de alinhamento entre os sócios familiares”, diz Maria Teresa Roscoe, professora nas áreas de estratégia, gestão por processos e reestruturação organizacional
do curso de Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas da Fundação Dom Cabral. “Por isso, é preciso lidar com equilíbrio e ponderar os aspectos emocionais e racionais de cada família. Se a profissionalização puder ser feita com membros da família, ótimo. Se não for possível, que se vá buscar ajuda externa. O que não se pode fazer é deixar de gerir esse processo, pois a esfera dos negócios
se tornará disfuncional.”
Depois do advento da profissionalização, o conceito de empresa familiar passou a ganhar alguns complementos, como explica Eduardo Macedo. Quando os donos são pessoas físicas da família do fundador, fica mantida a nomenclatura de “empresa familiar”. Se a família contrata uma gestão profissional para cuidar da operação, passa a ser uma “empresa familiar de gestão profissional”. Quando, porém, a empresa é vendida para o capital estrangeiro, ou as ações e o controle passam a
estar nas mãos de terceiros, tal companhia não pode mais ser considerada familiar – ainda
que sua história tenha sido construída por uma família.
No mesmo trilho da profissionalização, deveria chegar o conceito de sucessão, que vem ocupando cada vez mais espaço nas conversas entre empresários. Entretanto, ao menos nas estatísticas, o tema ainda não conquistou a maioria das empresas familiares, especialmente aquelas de menor porte. Dados de uma pesquisa realizada em 2008 pela DBM, consultoria especializada na gestão do capital humano, em parceria com a ACTA RH e Carreira, revelaram que somente 48% das organizações possuem
processos de sucessão. E, quanto menor a empresa, menor a preocupação com o assunto: enquanto 69% das companhias com mais de cinco mil funcionários já adotam políticas de sucessão, apenas 19% das empresas com até cem funcionários dedicam-se ao tema. “Quando se fala de empresas familiares, a situação se agrava. O fundador não gosta de tratar desse assunto. Pensar em sucessão é como pensar no fim de um empreendimento que significa a própria vida”, diz Carla Virmond Mello, diretora da ACTA RH e Carreira.
Como se vê, as empresas familiares do varejo podem ser vistas, dependendo do referencial, como simples ou complexas, modernas ou conservadoras, descomplicadas ou problemáticas. Mas o que ninguém pode negar é que são, acima de tudo, especiais – e que têm uma força incomum, especialmente nos momentos mais difíceis, como arremata Eduardo Macedo, da GS&MD – Gouvêa de Souza. “Quando veio a abertura ao capital estrangeiro, as empresas familiares brasileiras se depararam com grandes grupos dispostos a investir pesado, montando ou comprando negócios por aqui.
O bacana é que os empresários brasileiros que tinham empresas familiares conseguiram rivalizar muito bem com os gigantes vindos de fora. Isso porque conheciam o mercado, as pessoas, e estavam abertos às novas tecnologias. Era gente preparada, que na hora da turbulência sobreviveu junta.” Como uma família.
Soberanas no varejo brasileiro, empresas familiares imprimem sua marca no mercado com identidade e cultura empresarial fortes; desafio é consolidar transição para as próximas gerações
Aliás, como as famílias que retratamos a seguir, que não apenas sobreviveram às intempéries, mas se reinventaram para manter a posição hegemônica em suas áreas. Confira nas próximas páginas um painel com os perfis das principais varejistas-familiares brasileiras, e veja como elas construíram suas histórias de sucesso.
“O varejo é um mundo prático, cativante, envolvente, apaixonante. Por isso às vezes é difícil saber o
momento de passar o bastão para o outro. Entretanto, o fundador precisa ter consciência de que mais dia, menos dia, os papéis precisam ser revistos. Para a empresa ir a outros patamares, mudar de posicionamento, é preciso desapego.” Difícil? Pois é apenas o primeiro passo de qualquer sucessão, como lembra a professora Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral. Depois ainda vem a preparação da família, a identificação do sucessor, dentro ou fora do círculo, a função do fundador na fase seguinte... A sucessão é um processo complexo, que quanto mais cedo for iniciado, menos traumático tende a ser. Atualmente, um número significativo de empresas vem procurando ajuda profissional para pensar esse momento de transição. Não há fórmulas prontas: a atenção personalizada ainda é imbatível, e, por isso, consultorias, cursos e palestras sobre o assunto
começam a aparecer em maior número por todo o Brasil. Na Fundação Dom Cabral, o “Programa de Desenvolvimento de Acionistas”, um dos mais tradicionais do país – mais de 160 empresas e 1.200 pessoas já passaram por ele em dez anos – foi criado para promover o desenvolvimento e a troca de práticas entre proprietários, herdeiros e acionistas de empresas familiares, que, juntos, buscam alinhar responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias de gestão para preservar e expandir o patrimônio familiar e facilitar a performance e a continuidade da empresa. Entre os conteúdos
analisados estão questões de contextualização, papéis nas empresas familiares, questões patrimoniais e jurídicas, gestão das empresas, sucessão, riscos e responsabilidades dos acionistas e dos administradores.
“É um curso voltado para toda a família, mesmo aqueles que não atuam junto à empresa. Passam
por temas pertinentes ao tema empresa familiar: põe na mesma sala pai, mãe, filhos, netos, em um processo de amadurecimento que engloba a todas. O foco é educacional, uma base mesmo, que ajuda no processo de clarificação dos interesses”, explica Maria Teresa.
Ajuda profissional nos processos sucessórios
“O varejo é um mundo prático, cativante, envolvente, apaixonante. Por isso às vezes é difícil saber o
momento de passar o bastão para o outro. Entretanto, o fundador precisa ter consciência de que mais dia, menos dia, os papéis precisam ser revistos. Para a empresa ir a outros patamares, mudar de posicionamento, é preciso desapego.” Difícil? Pois é apenas o primeiro passo de qualquer sucessão, como lembra a professora Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral. Depois ainda vem a preparação da família, a identificação do sucessor, dentro ou fora do círculo, a função do fundador na fase seguinte... A sucessão é um processo complexo, que quanto mais cedo for iniciado, menos traumático tende a ser. Atualmente, um número significativo de empresas vem procurando ajuda profissional para pensar esse momento de transição. Não há fórmulas prontas: a atenção personalizada ainda é imbatível, e, por isso, consultorias, cursos e palestras sobre o assunto começam a aparecer em maior número por todo o Brasil.
Na Fundação Dom Cabral, o “Programa de Desenvolvimento de Acionistas”, um dos mais tradicionais do país – mais de 160 empresas e 1.200 pessoas já passaram por ele em dez anos – foi criado para promover o desenvolvimento e a troca de práticas entre proprietários, herdeiros e acionistas de empresas familiares, que, juntos, buscam alinhar responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias de gestão para preservar e expandir o patrimônio familiar e facilitar a performance e a continuidade da empresa. Entre os conteúdos analisados estão questões de contextualização, papéis nas empresas familiares, questões patrimoniais e jurídicas, gestão das empresas, sucessão, riscos e responsabilidades dos acionistas e dos administradores.
“É um curso voltado para toda a família, mesmo aqueles que não atuam junto à empresa. Passam
por temas pertinentes ao tema empresa familiar: põe na mesma sala pai, mãe, filhos, netos, em um processo de amadurecimento que engloba a todas. O foco é educacional, uma base mesmo, que ajuda no processo de clarificação dos interesses”, explica Maria Teresa.
Diferenças do passado = potencial destrutivo
Em qualquer sociedade empresarial, o exercício dos direitos dos sócios é sempre um ponto delicado.
Tanto o direito de voto, para direcionar decisões estratégicas, quanto o direito patrimonial, que diz respeito diretamente ao capital, são temas calorosos em que a unanimidade geralmente é um sonho distante. Na empresa familiar, há esse mesmo ônus – porém com uma lista bem maior de agravantes. “Entre sócios familiares, os conflitos podem trazer brigas do passado, criando a discórdia por diferenças não profissionais, que podem contaminar toda a operação”, pondera o advogado Roberto Mendonça, titular da área societária do escritório Miguel Neto Advogados e especialista em empresas familiares.
No momento em que o fundador não está mais à frente da empresa, então, o caso torna-se ainda mais
perigoso. As brigas pelo comando podem não apenas causar problemas pontuais ou de gestão, mas,
em último caso, levar à própria extinção da empresa.
Um caso clássico é o do grupo Matarazzo: o maior conglomerado empresarial brasileiro, com toda sua história pujante e pioneira, simplesmente desapareceu devido à disputa interna pelo controle que se sucedeu ao desaparecimento do patriarca. “Na formação latina, o pai sempre sonhou com o filho sucessor, mas não o preparou para assumir os negócios. Além disso, o latino é criado para ser dono, e não acionista, o que muitas vezes cria enorme dificuldade quando os membros da família precisam tomar decisões em conjunto”, explica Mendonça.
Quando começa a ficar evidente que a empresa está no caminho errado, a primeira providência a ser
tomada pelos familiares é dar um passo atrás para repensar os destinos da companhia. “Eles precisam
ter uma visão clara do problema e tomar atitudes firmes, como o afastamento total, abrindo espaço para
a implantação de práticas de governança corporativa, recorrendo a mediadores”, diz o advogado. Esse
afastamento não é definitivo: se a empresa voltar ao rumo certo, a família pode retomar as rédeas – mas é recomendado, que os herdeiros, enquanto estejam longe da empresa, passem por cursos intensivos de qualificação e profissionalização. Caso contrário, as chances de a história se repetir são enormes.
Lojas Pompéia - Crescendo com a Comunidade
Orgulho das raízes – familiares e dos pampas. Foi em clima de unidade e comunhão com o Estado do Rio Grande do Sul que as Lojas Pompéia, rede de lojas de departamento que hoje conta com 54 unidades em 52 municípios gaúchos, tornaram-se um ícone do varejo local e um tremendo caso de sucesso regional. Fundada em 1953 por Lins e Valdemar Ferrão no município de Camaquã, distante 127 quilômetros de Porto Alegre, a empresa, inicialmente batizada A Principal, e que comercializava apenas roupas para homens, decolou nos anos 1960 voltando-se para o público feminino e infantil, até se tornar referência na moda contemporânea – sempre tendo como norte a proximidade com a comunidade.A rede faz questão de apoiar as várias festas regionais gaúchas, não só investindo recursos, mas também participando da divulgação e promoção dos eventos e atrações.
Atualmente, as Lojas Pompéia empregam mais de 2.500 funcionários no Rio Grande do Sul, todos eles comandados, como antigamente, pelos Ferrão. A segunda geração da família dos fundadores chegou ao comando da empresa nos anos 1980; mais recentemente, nos anos 2000, a terceira geração começou a entrar nos negócios. “Ao contrário do que acontece em algumas empresas, nossa família se dá muito bem, mesmo. Entendemos que precisamos estar juntos para crescer”, diz Carmem Ferrão, superintendente de marketing e vendas, integrante da segunda geração. Entre superintendência e
diretoria, são nove executivos da família. Não há, porém, espaço para amadorismo: todos os integrantes familiares só chegam na base do mérito e precisam carregar o DNA e os valores da organização.
“Consideramos que tudo faz parte de um processo evolutivo. A chegada das novas gerações aos postos de comando traz novos conhecimentos e novos desafi os, mantendo sempre a empresa atualizada”, diz Carmem, que já acompanhou a fi lha, Ana Paula, chegar ao cargo de gerente de marketing.
O resultado dessa política é mais do que positivo: as Lojas Pompéia hoje desfrutam de uma imagem moderna, em constante atualização com a moda e com as ferramentas modernas de equipamentos de pontos de venda e propaganda. Isso tudo, claro, sem esquecer de sua história cinquentenária e de onde tudo começou – a matriz, o centro administrativo e o centro de distribuição seguem sediados em Camaquã.
Pernambucanas - Tradição Centenária
Pioneirismo e inovação marcam os mais de cem anos de história de uma das mais tradicionais redes do varejo brasileiro, as Casas Pernambucanas, fundadas em 1908 por Frederico João, Alberto, Arthur Lundgren e irmãos. A gigante varejista, que nasceu para escoar a produção da Companhia Paulista de Tecidos, comprada pelo patriarca e imigrante sueco Herman Lundgren em Pernambuco alguns anos antes, foi responsável por introduzir no comércio brasileiro uma série de novidades, tais como a introdução do preço fixo em um mercado pontuado pela barganha, o lançamento de marcas próprias e a aposta na propaganda – os gerentes recebiam um manual em que eram instruídos a providenciar reclames em cinemas e circos, além de divulgar o nome da loja em postes, porteiras, cercas, pedras e afins.
Com tudo isso, a rede prosperou e chegou a contar, entre os anos 1960 e 70, com cerca de 800 lojas em todo o Brasil. Ficaram célebres também seus comerciais, que agradavam a toda a família. Entretanto, nessa mesma época, as Pernambucanas sofreram com a disputa entre herdeiros, em um problema não incomum em empresas familiares. As operações foram separadas geograficamente, com razões sociais distintas – mas apenas o braço de São Paulo, a Arthur Lundgren Tecidos S.A., manteve-se vivo e relevante. Os negócios no Rio de Janeiro, Pernambuco e Ceará não vingaram.
No rescaldo do conflito familiar, em 2002 a direção da empresa recorreu a um headhunter para buscar um profissional capaz de reverter o prejuízo histórico registrado no ano anterior – US$ 4 milhões. Marcelo Silva, veterano de duas décadas da rede de supermercados Bompreço, foi o escolhido para comandar a retomada e levou as Pernambucanas a uma espetacular virada – em 2007, a empresa registrou um lucro líquido de US$ 55,1 milhões. Nesse ano, com a saída de Marcelo Silva para o Magazine Luiza, a superintendência da rede passou para o executivo Dílson Santos.
Hoje, as Casas Pernambucanas, administradas por Anita Louise Regina Harley, neta de Arthur, e Frederico Axel Lundgren, neto de Alberto, contam com cerca de 260 lojas em seis Estados brasileiros e 15 mil funcionários, e mantêm-se entre as primeiras do mercado nos setores têxtil, de vestuário
e eletro, honrando sua centenária tradição.
Pão de Açúcar - O Império dos Diniz
A doceira fundada pelo imigrante português Valentim Diniz já não existe há décadas, mas segue como uma marca indelével no varejo nacional. Afinal, qualquer executivo que se preze conhece a extraordinária história do Pão de Açúcar, que começou com a pequena confeitaria aberta por seu Valentim e evoluiu para um grupo verdadeiramente tentacular, altamente diversificado e profissionalizado, com capital nas Bolsas de São Paulo e de Nova York, e que conta com mais de mil lojas e 79 mil funcionários em 17 Estados. Mas todo o sucesso que a marca alcançaria nos anos 2000 esteve ameaçado por uma sequência de turbulências econômico-familiares que teve seu ápice nos anos 1980, e que quase
liquidou, no início da década seguinte, a grife criada pelo imigrante. Superada a crise, o Pão de Açúcar se tornaria uma das maiores empresas nacionais – mas já não mais familiar como nos velhos tempos.
Foi Valentim Diniz quem inventou o conceito de supermercado tal qual hoje o conhecemos, desde que abriu, em 1959, a primeira loja com a marca Pão de Açúcar. A rede, que já agrupara diversas outras
cadeias ao longo dos anos, crescia sem sobressaltos até a década de 80, quando a crise financeira e uma disputa ferrenha pelo poder entre os integrantes do clã dos Diniz estiveram muito perto de colocar a perder todo o império da família. Uma queda de braço deixou o primogênito Abilio Diniz com a maioria das ações – o patriarca Valentim e a filha Lucilia ficaram como minoritários, com os outros quatro irmãos comprados para fora da administração –, o que precipitou a segunda fase da história da
empresa. Com faro, tino, trabalho e vontade, Abilio Diniz recolocou o Pão de Açúcar nos trilhos do sucesso, com uma reestruturação dolorida, mas necessária, que faria a marca disparar ao longo da década, já associada ao grupo francês Casino.
Em 2003, Abilio Diniz, que ocupava a posição de presidente-executivo, assumiu a cadeira de presidente do Conselho de Administração e principiou um profundo processo de profissionalização da empresa, hoje 100% concluído. A eleição de Cássio Casseb para a presidência da companhia, em 2006, marcou a estreia de um diretor presidente que não fizesse parte do corpo diretivo – um passo crucial no sentido da profissionalização e da governança corporativa cuja implantação estava em curso na empresa. Atualmente, todos os cargos executivos são exercidos por profissionais de mercado, em um movimento
aparentemente irreversível.
Pague Menos - O fenômeno que veio do Ceará
Embora seja uma das caçulas desta lista elaborada por Consumidor Moderno NOVAREJO, a rede de farmácias Pague Menos já tem tamanho suficiente para ser considerada um verdadeiro fenômeno do varejo brasileiro.
Menos de duas décadas depois da abertura de uma pequena loja na periferia de Fortaleza, o empresário Francisco Deusmar de Queirós e família comandam uma companhia que fatura R$ 1,55 bilhão por ano e está presente em todos os Estados da federação, com mais de 200 lojas. Líder no segmento em faturamento, número de lojas, metro quadrado por área de venda e número de funcionários, de acordo com dados da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias, a Pague Menos ditou tendências no mercado brasileiro. Antecipando o modelo do correspondente bancário, a rede já em 1989 vendia vales-transporte e recebia contas de água, luz e telefone – o que ajudou a cativar os clientes e conquistar o mercado do Norte e Nordeste.
Deusmar também incorporou de forma célebre o conceito norte-americano de drugstore na Pague Menos, oferecendo tanto remédios e itens de beleza e higiene pessoal quanto objetos de uso diário, como cartões e aparelhos telefônicos. “Com a concorrência crescente, a única saída para o setor é ampliar seu mix de vendas. Dessa forma, obtém margens de lucro que permitem, inclusive, praticar
nos medicamentos preços abaixo do valor de tabela, mais compatíveis com o poder de compra do brasileiro”, diz ele, que conta com a ajuda dos filhos no dia a dia da empresa. O excelente trabalho da herdeira Patriciana Rodrigues, diretora de compras e marketing da rede, já está sendo inclusive reconhecido no mercado – a jovem foi uma das agraciadas com o prêmio Profissional do Marketing de 2009, pela revista “Marketing”.
A invasão do Sul Maravilha, que cristalizou o sucesso nacional da rede, começou em 2002. Primeiro em São Paulo, e depois nos demais Estados do Sudeste, Sul e Centro-Oeste, a Pague Menos fincou sua bandeira e seu modelo de negócio, baseado no tripé inovação, conveniência e cidadania. Desde os anos 1980, a Pague Menos tem programas de doação de ambulâncias e cadeiras de rodas; em 2003, firmou convênio com o Unicef para colocar em prática o “Infância Feliz Pague Menos”, para doação de livros e a educação de crianças de baixa renda. Isso é que é saúde!
Marisol: De Jaraguá do Sul para o Mundo
Quando, em 2008, uma campanha publicitária associou o slogan “Inovação no DNA” à divulgação institucional da Marisol, o intuito era, além de retratar as raízes familiares da empresa, solidificar o conceito de inovação na criação de produtos e na forma de gerenciamento de marcas.
E nada poderia ser mais justo. Basta acompanhar a trajetória da companhia de Jaraguá do Sul (SC), que começou, em 1964, como uma pequena fábrica de chapéus de praia, e que hoje é uma das maiores empresas do Brasil do setor de vestuário. Hoje, a Marisol não apenas honra a tradição como fabricante de roupas – suas três unidades fabris em Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Ceará têm capacidade instalada para produzir, juntas, 12 milhões de peças de roupas e dois milhões de pares de calçados por ano –, como também se desdobrou em uma potência do varejo.
Ousada, a companhia constituiu um braço responsável por administrar os canais de distribuição, por meio de franchising e credenciamento, das marcas Lilica Ripilica, Tigor T. Tigre, Rosa Chá e a One Service, que gerencia a rede One Store. Como resultado, tornouse líder no segmento de confecção infantil e franquias monomarcas – são 164 franquias exclusivas e mais de 15 mil pontos de multimarcas.
Na mais recente mudança no comando da empresa, o bastão foi transmitido justamente por DNA: em março de 2008, Vicente Donini, que esteve à frente da empresa por 12 anos, passou a presidência executiva para seu filho, Giuliano Donini, que até então era diretor de marketing. Mas que não se pense
que a sucessão foi automática: todo o processo foi acompanhado por uma auditoria, e o nome de Giuliano saiu de uma lista de cinco executivos avaliados internamente ao longo de seis anos. Em que pese a tradição familiar, a Marisol é uma empresa altamente profissionalizada, com visão estratégica e planos de diversificação, expansão e internacionalização.
A melhor definição do espírito inovador que move a Marisol talvez tenha sido dada por Vicente Donini,
quando de sua saída da presidência executiva da instituição: “As instituições ficam e as pessoas passam. Não há o direito de envelhecer nessa cadeira, senão a instituição envelhece”, sentenciou.
Magazine Luiza - De Luiza para Luiza
Por uma série de motivos, o Magazine Luiza é uma das empresas brasileiras mais identificadas como familiar. E nem poderia ser diferente. Para começar, a rede leva o nome da fundadora – Luiza Trajano Donato, que, em 1957, com o marido Pelegrino José Donato, adquiriu uma pequena loja de presentes 
em Franca. Sucesso no pujante interior paulista durante décadas, a rede cresceu ainda mais a partir de 1992, quando se tornou uma holding capitaneada pela sobrinha dos fundadores, Luiza Helena Trajano.
Apesar de ter se tornado uma gigante do varejo, com atitudes ousadas e comercialmente agressivas – a aquisição de outras redes é a chave para a multiplicação do número de lojas –, o Magazine Luiza preza ainda os mesmos valores caros aos velhos Trajano Donato: a cordialidade e a proximidade com a clientela.
Fundamental na trajetória de explosão da rede foi o tino empresarial e o carisma de Luiza Helena, que começou a labutar na loja dos tios aos tenros 12 anos de idade, durante suas férias escolares. Depois de ingressar oficialmente no grupo, trabalhou em diversos departamentos, da cobrança à gerência, passando por vendas e direção comercial, antes de chegar à superintendência. A par do negócio como um todo, Luiza Helena – que se tornou literalmente a cara do Magazine Luiza, estrelando diversas peças
publicitárias – pôde conceber e executar alguns dos projetos que ajudaram a rede a se catapultar no mercado, como a criação das Lojas Eletrônicas Luiza e a arrasadora abertura simultânea de meia centena de lojas na cidade de São Paulo, sonho da tia Luiza.
Como outras empresas, também o Magazine Luiza deu um passo em direção a profissionalização: em 2009, contratou o executivo Marcelo Silva para assumir a cadeira de superintendente – Luiza Helena Trajano passou a ocupar o recém criado cargo de presidente.
Silva, que esteve à frente das Casas Pernambucanas por seis anos, terá a missão de preparar a empresa para sua oferta pública inicial de ações, prevista para 2010. Muitos analistas acreditam que outra das missões de Marcelo Silva será preparar o jovem Frederico Trajano, um dos filhos de Luiza e atual diretor-executivo de marketing e vendas, para assumir a empresa em um futuro breve.
Lojas Colombo - Em sintonia com o consumidor
Campeã de audiência no Sul do País, as Lojas Colombo, fundadas em Farroupilha pelos primos Adelino Raymundo Colombo e Dionysio Baltahsar Maggioni no ano de 1959, devem sua expansão inicial justamente aos aparelhos televisores. Explica-se: com a inauguração da primeira emissora de TV do Rio Grande do Sul, os empresários Colombo e Maggioni perceberam que a televisão se tornaria mania entre os brasileiros e criaram um consórcio para vender televisores.
Com essa tacada certeira, as Lojas Colombo não apenas abocanharam boa fatia do mercado como ainda conquistaram lugar cativo no coração dos clientes, ao viabilizar a compra do objeto de desejo de dez entre dez consumidores à época.
Em 1965, abria-se a primeira filial da Colombo, em Caxias do Sul; em 1992, os números da rede já eram de 167 lojas e 16 franquias nos três Estados do Sul do Brasil. Em 1999, as Lojas Colombo iniciam seu processo de nacionalização, com a abertura das primeiras unidades no interior do Estado de São Paulo – a aquisição das redes regionais paulistas Wanel e Taurus impulsionou a rede gaúcha como
potência no setor do varejo de eletrodomésticos e móveis.
Hoje, a companhia tem 357 lojas, três centros de distribuição e cerca de seis mil colaboradores nos seguintes Estados: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Minas Gerais.
Nos últimos anos, porém, Adelino Colombo, fundador, sócio majoritário e presidente da empresa, vem enfrentando algumas situações delicadas. No início dos anos 2000, uma batalha judicial opôs o empresário a Miguel Maggioni, filho e único herdeiro do antigo sócio Dionysio – conflito que só terminou quando Adelino comprou as ações de Maggioni. Mais recentemente, em 2006, em um primeiro passo 
para a sua sucessão, Adelino escolheu o genro Olivar Berlaver para a vice-presidência, que venceu, por assim dizer, a disputa familiar com os filhos Carlos Alberto e Karen. Entretanto, no final de 2008, Berlaver, especula-se que por desentendimentos com o patriarca, deixou a rede. O nome da vez agora é do neto de Adelino, Carlos Eduardo Colombo, que responde pela diretoria de vendas e expansão, um dos três braços executivos das Lojas Colombo. Os outros dois são ocupados por profissionais do mercado – sinal de que o jovem está sendo preparado para, no futuro, assumir as rédeas da empresa.
Casas Bahia - Dedicação total ao varejo
Não há, no varejo brasileiro, história mais clássica de empreendedorismo e sucesso do que a trajetória de Samuel Klein e suas Casas Bahia. O imigrante que fugiu dos horrores da guerra e se tornou o símbolo da maravilha do crédito para a população de baixa renda é modelo para dez entre dez empresários – não só brasileiros, mas internacionais, como atestam inúmeros estudos de caso de universidades e escolas de negócio mundo afora.
Partindo de uma pequena charrete em que mascateava roupas de cama, mesa e banho no ABC paulista, na década de 1950, o mais brasileiro dos judeus poloneses ergueu um império que chegou, em 2009, a 500 lojas, 60 mil empregados e 31 milhões de clientes.
Tanta prosperidade, não há dúvida, veio justamente dos ensinamentos da cartilha de Samuel Klein, comerciante no sangue, para quem o slogan “dedicação total a você” precisa se aplicar tanto aos
clientes quanto aos colaboradores. Herdeiros da vocação paterna, dois de seus filhos, Michael e Saul, começaram a trabalhar na empresa nos anos 1980, quando a rede já contava com cerca de cem lojas, comercializando especialmente móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos.
Com o auxílio da dupla, Samuel comandou uma irresistível expansão das Casas Bahia pelo Brasil, que quintuplicou o número de pontos e espalhou-os por 11 Estados (mais o Distrito Federal).
Hoje com 86 anos, Samuel Klein ainda é a principal voz na empresa, mas, ao longo dos tempos, já foi passando o bastão para os filhos, que em quase três décadas de empresa acumularam grande experiência no ramo. Em 2009, a rede passou pela maior mudança societária de sua história: Saul Klein, até então responsável pela área comercial das Casas Bahia, vendeu para o primogênito Michael sua participação nas ações da empresa – um terço. Michael Klein, presidente da empresa e número
um na sucessão de Samuel, agora detém dois terços das ações, com o terço restante pertencente à irmã Eva, que não participa da administração da empresa. De uma forma ou de outra, a soberania dos Klein segue inabalável nas Casas Bahia.
O Boticário - Fórmula de Sucesso
O mix de produtos de O Boticário conta com mais de 600 itens, a maioria absoluta deles testados e aprovados pelo público e pela crítica. Pode-se dizer, contudo, que a fórmula de maior sucesso de O Boticário não está em nenhum cosmético, e, sim, na gestão impecável empreendida pelo fundador Miguel Krigsner. Não fosse por ela, a pequena farmácia de manipulação de Curitiba, aberta em
1977, jamais teria virado a maior rede de franquias do setor de cosméticos em todo o planeta – são mais de 2.700 lojas no Brasil, espalhadas por 1.520 cidades, e mais de 73 lojas e 1.000 pontos de venda em outros 15 países. Um crescimento quase sobrenatural para uma empresa de pouco
mais de 30 anos de vida – mas que pode ser explicado pelo planejamento profissional e pela dedicação de seus funcionários, liderados pelo exemplo de Krigsner.
O marco do crescimento vertiginoso da companhia foi a abertura da loja de O Boticário no aeroporto de
Curitiba, em 1979, na qual brasileiros de diversos Estados passaram a conhecer as aprazíveis fragrâncias criadas pela marca. Visionário, Krigsner, farmacêutico de formação com notável espírito empreendedor, percebeu uma oportunidade de negócio em um mercado que ainda engatinhava no Brasil – as franquias.
No ano seguinte, a primeira franqueada do Boticário era aberta em Brasília, e em 1982 a empresa inaugurava sua fábrica em São José dos Pinhais, que hoje emprega 1.100 funcionários – entre empregos diretos e indiretos na rede de lojas, são 14 mil postos. Desde então, O Boticário se consolidou como uma empresa ecologicamente responsável (lançou, em 1990, a Fundação Boticário de
Proteção à Natureza) e amiga do cliente (sua central de relacionamento é anterior ao próprio Código de Defesa do Consumidor).
Em 2008, O Boticário passou por uma mudança de comando – em família. Miguel Krigsner deixou a presidência da empresa para assumir a presidência do Conselho de Administração do Grupo G&K, controlador de O Boticário. Em seu lugar, assumiu o executivo Artur Noemio Grynbaum, cunhado de Krigsner, que trabalha na empresa desde 1986 e desde 2002 ocupava a vice-presidência. Preparada ao longo dos últimos anos, a sucessão foi pensada e executada de forma toda estruturada, de acordo com critérios profissionais e aprovada em consenso entre os membros do Conselho de Administração.
Pelo faturamento do primeiro ano de Grynbaum à frente de O Boticário – R$ 1,04 bilhão da indústria e R$ 2,8 bilhões da rede –, pode-se dizer que a passagem do bastão em nada afetou o encanto e a alquimia da rede.
Cybelar - Da indústria ao varejo
Qual a semelhança entre a pequena Marcenaria Sant’Ana, fundada em 1952 em Tietê (SP), com a moderna rede varejista Cybelar, gigante no mercado de móveis e eletrodomésticos no interior paulista? 
Acertou quem respondeu que são duas pontas de uma mesma história – marcada, sempre, pela constante renovação.
Ainda nos idos de 1950 e início de 1960, a marcenaria fundada por Ângelo Pasquotto prosperou e se tornou uma indústria de móveis. Para escoar a produção, o empresário decidiu montar uma loja, começando assim sua história no varejo. Entretanto, Pasquotto notou que, ao entrar para comprar móveis, os clientes tinham ainda outras necessidades. “Sabe quando a pessoa vai comprar a cama, e pergunta se temos o colchão também?”, explica o atual presidente da Cybelar, Ubirajara José Pasquotto, filho de Ângelo. Assim, a família incluiu fogões, geladeiras, televisores e outros produtos
que não faltam na casa dos consumidores brasileiros.
Até os anos 70, a empresa de Pasquotto continuava fabricando móveis. Foi quando o fundador decidiu por uma nova mudança de rumo. Sem capital para investir em uma grande fábrica moveleira, com padrões modernos, decidiu voltar suas atenções exclusivamente ao varejo, vendendo móveis ao invés de produzi-los.
A escolha mostrou-se acertada, e a nova Cybelar, já com a ajuda de Ubirajara, que entrou na empresa em 1981, cresceu até se tornar, hoje, uma rede de peso que conta com mais de 70 lojas espalhadas pelo interior de São Paulo. São mais de um milhão e cem mil clientes cadastrados e 1.400 funcionários.O presidente prevê ainda a abertura de uma dezena de novas lojas para 2010. “O varejo mudou muito em 25 anos, os consumidores sabem o que é de qualidade e quer consumir bons produtos”, explica. Certamente a Cybelar continuará os atendendo.
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